濰柴創建于1946年，是一家有著鮮明紅色基因的國有企業，長期從事柴油發動機的研發制造。1998年，在濰柴瀕臨破產之際，譚旭光同志臨危受命擔任一把手，帶領濰柴堅持黨的領導，堅持改革突圍，堅持創新驅動，堅持開放合作，創造了20年高速、高質量發展的“濰柴速度”“濰柴奇跡”，成長為中國領先、在全球具有重要影響力的汽車與裝備制造集團。20年來,濰柴由1998年的收入不足5.8億元、負債3億元,增長到2018年的收入2354億元、利潤139億元，收入年均復合增長率35%；從單一發動機生產廠,發展成為以動力系統為核心，涵蓋智能物流、汽車業務、工程機械、豪華游艇和金融服務的國際化集團。2018年，濰柴名列中國企業500強第84位，中國機械工業百強第2位。
2008年5月8日，習近平同志到濰柴視察時指出，“你們打造了民族品牌，為建設創新型國家做出了貢獻，希望你們再接再厲，再創佳績。”2018年3月8日，習近平總書記參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議，聽取譚旭光代表匯報后作出重要指示：“濰柴十年發展，交出了一份亮麗的成績單，沉甸甸的！”“凡是成功的企業，要攀登到事業頂峰，都要靠心無旁騖攻主業。”
一、壯士斷腕，改革讓濰柴浴火重生、走向市場
作為一個傳統體制下的工廠制國有企業，上世紀90年代在從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，老國企的通病在濰柴身上蔓延開來。1998年，擁有13600名職工的濰柴，6個月發不出工資，由于欠息、欠稅、欠費，廠里經常斷水、斷電、斷原料，人心思散，瀕臨倒閉。年僅37歲的譚旭光臨危受命，履新濰柴，成為濰柴歷史上最年輕的廠長。
面對幾近破產的萬人國企，譚旭光剖析了企業存在的四大問題——思想保守、觀念落后；機制僵化，缺乏活力；治廠不嚴，管理滑坡；人浮于事，作風漂浮。當時的濰柴，不改革只有死路一條！在國家抓大放小、放開搞活的國企改革政策支持下，濰柴刀刃向內，以壯士斷腕的膽識和魄力開啟了一場艱苦卓絕的改革攻堅戰，打出了一套改革組合拳。
改革必須先從自我做起。譚旭光上任伊始，代表班子向全體職工作出“約法三章”：“堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。”用最樸素的語言許下了鄭重承諾，贏得了廣泛的認同和共鳴，讓全廠干部職工看到了希望，迅速凝聚了人心。譚旭光撲下身子為職工做的第一件實事，就是償還拖欠職工6個月的工資。
第一步：人事、勞動和分配三項制度改革
譚旭光率先瞄準了內部機制之弊：人浮于事，管理混亂，1個人的活3個人干，3個人的飯5個人吃。就此，濰柴啟動定編、定崗、定員的“三定”改革，人事、用工、分配的三項制度改革。在這場“瘦身硬仗”的改革中，濰柴壓縮機構、精簡人員、競爭上崗，直屬單位從53個減少為“十部一室一中心”，干部由750人減到219人，在崗職工總數由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請不走。
那時候的很多濰柴職工在這個獨立的“小社會”里窩了幾十年，下崗分流，剝離輔業，堪比割肉切膚，但改革再難也要改，譚旭光是扛著鍘刀在改革。所有領導干部都立下了軍令狀，完不成改革任務、改革中出了問題，就地免職。改革一碗水端平，誰也不能例外，有許多領導干部家屬下崗分流，沒有一個人找人說情。人員、機構的裁減，不只是身份的改變，最關鍵的是讓“市場的基因”深入了人心，改變了職工的傳統觀念和思維模式。濰柴20年前就打破了鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資，建立了“干部能上能下、職工能進能出、薪酬能高能低”的市場化機制。
第二步：主輔分離“三三制”產權改革
1999年下半年，剛剛從虧損的泥淖中挺過來的濰柴，開始意識到進行體制改革、構筑現代企業制度的重要性。于是，濰柴確立了“三三制”產權改革的總體改制思路，提出了“多方位吸納社會資金，打破單一國有資本構成格局，實現投資主體多元化”的企業發展戰略，由此拉開了產權改革的序幕。
濰柴“三三制”產權改革模式，核心內涵是：1/3的資產和職工隨高速機主營業務剝離出來，成立濰柴動力，建立現代企業制度加快上市；1/3的原中速機業務和職工留在濰柴集團，形成中速機生產基地，擇機上市，即后來的濰柴重機；剩余的1/3零部件生產廠和企業辦社會職能，根據國家政策或帶資分流、或推向社會。濰柴成功完成了13家零部件和輔業單位的改制退出，引進外資5000多萬元，分流安置人員近5000人，累計新增就業崗位6000多個。改制企業自我加壓，轉換機制，走上了依托濰柴、面向市場、健康發展的道路。
“三三制”改革使濰柴迸發了生機和活力，企業得以輕裝上陣，不僅實現了國有資產保值增值，而且開創了核心資產、存續資產和改制企業多方共贏發展的局面。
第三步：混改上市
2002年在行業內率先通過混改成立濰柴動力，國有股比例降到40%，引入境內外戰略合作伙伴和行業主導客戶等多元化戰略股東持股53%，核心人員實施股權激勵持股7%，建立了多地域、跨文化、多元化的股權結構。2004年濰柴動力在香港上市，成為我國內燃機行業首家在港上市公司，一步打通資本國際化道路。這些深刻的體制變革，讓濰柴進入了“起飛”的軌道。目前，濰柴集團96%的業務集中在濰柴動力、濰柴重機、亞星客車、凱傲集團等上市公司，建立了現代企業制度，實現了高度市場化。
20年前，濰柴先行先試、率先一步邁入改革深水區，不斷消滅制約企業發展的“殘”和“缺”，走出了一條國企改革重生、壯大騰飛之路，成為國企改革的成功樣本和實踐典范。改革只有進行時，不管時代如何變遷，濰柴始終不斷否定自我，敢為人先，改革的腳步從未停歇，為發展釋放出體制機制的持久活力。
二、專注主業，加速產品、市場和業務結構戰略調整
一直以來，濰柴始終堅守初心、保持定力，心無旁騖攻主業，面對激烈的市場競爭和房地產、金融行業的“高回報”誘惑，從未在非主業上動過一分心思，也沒在房地產上投過一分錢。
濰柴以發動機起家，1956年成功研制出6160中速柴油機，填補了我國中速柴油機的空白；1989年引進的斯太爾重型車用發動機通過國家驗收，走上重型高速柴油機的研發制造之路。新班子上任后，面對發動機產品和市場結構過于單一的狀況以及獨立發動機企業難以可持續發展的行業趨勢，濰柴加快了戰略轉型：一方面不斷向全系列、全領域發動機拓展；另一方面加快推進以動力系統為核心的產業鏈一體化發展。
產品結構調整：邁向高端、向全系列延伸
2003年，經過十幾年的消化吸收和自主創新積淀，濰柴走向了正向自主開發道路，成功開發出了我國第一臺具有完全自主知識產權的WP10/12系列藍擎國三重型發動機，并率先采用高壓共軌技術，引領全球重型高速柴油機的技術路線。2012年，濰柴自主研發的電控ECU核心技術，從根本上突破了國際壟斷，并實現了批量推向市場。從國二到國六，濰柴始終引領我國內燃機行業排放升級，目前已全面完成全系列國六b階段產品準備，并將于2020年率先向全球推出熱效率超過50%的柴油機。在中國市場，濰柴發動機的價格比國際知名品牌高10%仍然供不應求，實現了“把發動機賣得比房地產還掙錢”，并進入歐美發達國家市場。經過十多年的調整，逐步打造了中高速發動機并舉、傳統能源與新能源并重的全系列產品平臺，發動機排量涵蓋2升到579升，功率覆蓋18千瓦至10000千瓦，成為全球產品線最全的少數幾家企業之一。
市場結構調整：多點開花，向全領域延伸
過去，濰柴發動機主要配套重卡，市場結構過度集中，導致經營業績周期性波動非常明顯。20年來，從配套市場向工程機械戰略轉移開始，濰柴逐個突破、全面開花，實現了對商用車、工程機械、農業裝備、船舶和發電等市場的全領域配套。在軍民融合領域，濰柴也已成為重型軍車、海監船等的重要配套動力。2018年，濰柴發動機成功配套國內外大型高端礦卡，打破國際壟斷，填補了國內空白。目前，濰柴重型發動機年銷量全球第一，發動機市場保有量超過350萬臺，重卡產品國內市場占有率超過33%，主要工程機械市場占有率超過70%，在多個領域保持全球和國內第一。
業務結構調整：聚焦主業，向產業鏈一體化延伸
濰柴很早就認識到，單一發動機企業最終將面臨生存和發展嚴重受限的困境。只有推進以發動機為主軸的產業鏈一體化延伸，掌控產業鏈核心技術和關鍵資源，才能實現可持續的發展。為實現這一目標，濰柴開始了產品經營與資本運營“雙輪驅動”的發展之路，讓資本為實業助力。2005年，濰柴抓住德隆系崩潰的機遇，戰略重組湘火炬汽車集團，整合中國最優質的“濰柴發動機+法士特變速器+漢德車橋”資源，全球首創重型商用車動力總成一體化發展模式，被業內稱為“黃金產業鏈”，領先國外企業12年。經過十多年持續研發，全面掌控了動力總成關鍵核心技術，為我國自主品牌商用車在國內占據絕對主導地位發揮了關鍵作用。2018年，濰柴動力“重型商用車動力總成關鍵技術及應用項目”榮獲國家科技進步一等獎。
通過整合國內外資源，濰柴全面掌握商用車、工程機械、農業裝備三大動力總成核心技術，從單一發動機企業，發展為業務覆蓋動力總成、汽車、工程機械、智能物流、豪華游艇、金融服務等六大板塊的相關多元化集團，站在了全球產業鏈的高端。
三、創新驅動，打造世界一流的科技創新能力
習近平總書記指出：“關鍵核心技術是要不來、買不來、討不來的。”多年來，濰柴始終把科技創新擺在企業發展的核心位置，以“邁向高端、挑戰全球第一”為戰略目標，堅持“以我為主、鏈合創新”的原則，構建了“自主創新+開放創新+一線創新”的科技創新體系，走出了一條從引進消化吸收到自主創新的轉型之路。現在，濰柴已經開始布局“工程技術+科學技術+基礎研究”的新三位一體創新體系，加大前沿技術和基礎研究工作。
始終保持研發大投入，打造世界一流平臺
無論市場如何變化，濰柴始終保持在研發上的高投入。近10年僅發動機業務累計研發投入超過150億元，近3年研發費用占期間費用的比重分別是32%、36%和42%，2018年研發費占銷售收入比例達5.1%。建成了內燃機可靠性國家重點實驗室、國家商用汽車動力系統總成工程技術研究中心、通過美國EPA和德國歐盟TüV等認證的產品實驗室，自主研發能力邁向世界一流水平。
在自主創新的基礎上，濰柴開放整合全球資源為我所用。目前，已在美國芝加哥、底特律、硅谷，德國亞琛、日本東京等地建立了全球協同研發平臺。與德國博世、奧地利AVL、清華大學、斯坦福大學、麻省理工學院、亞琛工業大學等全球知名科研院校、企業建立深度合作，牽頭成立內燃機可靠性國際技術創新聯盟。與110家上下游企業共同打造“研發共同體”“應用共同體”，構建了以動力總成為核心的產業眾創生態圈。
近年來，濰柴承擔國家重大專項等項目45項；主持和參與制定國家、行業標準119項；累計授權專利3650多項，其中發明專利733項；獲得國家級科技獎勵3項，省部級科技獎勵40項。
面向全球市場化引才，打造科技人才高地
人才是第一資源，人才投資是最大的投資。譚旭光經常說：“買設備不如買技術，買技術不如買人才。”他提出“濰柴要大膽引進在專業上比自己強的人、在薪酬上比自己高的人。堅持市場化引才，只有這樣我們才能引進最優秀的人才。”10年來，譚旭光身體力行，深入歐美日的跨國公司和科研機構，先后市場化引入中高端人才300多人，并通過在當地成立研發中心聚集了600多名科研人才。1998年，上萬人的濰柴搞研發的只有十幾人。而目前，濰柴擁有168名博士，300多名高端人才，先后有9人入選國家“千人計劃”，18人被評為泰山學者及領軍人才。同時，每年面向國內“985”“211”知名院校招聘優秀畢業生，2013年以來，公司累計校園招聘、社會招聘4000余人。高度重視人才的國際化培養，與世界著名大學德國雅各布大學、亞琛工業大學、美國斯坦福大學、日本東京大學等合作，培養專業人才以及國際化復合型人才。
以科技人才為本，打造最優創新生態
引進來更要用得好。在濰柴，科技人才享受著“至高無上”的待遇，收入最高的就是有貢獻的科技人員，辦公條件最好的是研發大樓，每年拿出數千萬到上億元獎勵創新人才和創新成果。在新能源、電控、智能駕駛等前沿領域，探討推進核心技術和管理人員持股等激勵措施。暢通專家通道，首席工程師、首席設計師、項目工程師、高級技師等專家崗位成為人人向往的目標。重視工藝技能人才，走進濰柴生產車間，一個個以員工名字命名的設備單元成為企業的一道風景。從鼓勵每一個員工創新和加大技師培養，到暢通人才的職業發展通道和激勵機制，濰柴通過持續不斷的生態優化，讓創新活力無處不在，讓各類人才擁有實現價值的滿足感、獲得感。好環境，大投入，必然涌現出一批又一批新時代優秀員工，以“三高”試驗隊為代表的科研人才輩出，以“全國十大工匠”王樹軍為典型的技能人才濟濟，他們在濰柴的大平臺上實現了“名利雙收”。
